8-800-511-25-45
Звонок по России бесплатный
+7-927-226-56-66

Вопрос / Ответ

Алексей Мишин (Руководитель отдела продаж) : Как оценить эффективность тренинга?

Елена Арефьева :

Если бы я планировала критерии оценки тренинга, то, в первую очередь, ответила бы себе на следующие вопросы:

  1. Какой именно тренинг я хочу оценить – тренинг продаж; тренинг командообразования; тренинг клиенториентированного подхода и/или эффективной коммуникации; тренинг работы с конфликтом или, например, тренинг по работе с синдромом выгорания.
  2. Оценка эффективности какой стороны и/или уровня меня будет интересовать?  Я имею ввиду, что в тренинге принимают участие несколько сторон/уровней:
  • заказчик (даже если он не является непосредственным участником тренинга),
  • тренируемые,
  • тренеры,
  • сама ситуация, которая предполагает/провоцирует проведение тренинга (снижение показателей посещаемости, увеличение напряжения внутри коллектива, уход от решения конфликтных ситуаций и перекладывание ответственности за их решение на третьих лиц и т.д.).
  1. Какая именно оценка меня интересует – долговременная или на момент окончания тренинга, отсроченная или «здесь и сейчас», единовременная или пролонгированная во времени?
  2. Из каких документов и/или действий я могу получить оценку эффективности, интересующую меня?

И как только я отвечу на эти вопросы, думаю, что у меня появятся несколько критериев оценки будущего тренинга, вполне возможно, разнесённые по времени и уровням.

Если такой подход к оценке эффективности тренинга интересен, то дальше можно предположить и продумать вместе сами критерии, относительно конкретного вида тренинга

Екатерина Забельская (Генеральный директор) : Подскажите как выбрать тренинг для компании?

Елена Арефьева : 

Хороший вопрос не банальный и вовсе я не иронизирую! Действительно… как?

Для меня в самом вопросе «как», содержится часть ответа, потому что на этот вопрос будет ответом какое-то действие или какая-то процедура. И тоже буду сама себе задавать вопросы и отвечать на них. Например:

  1. Кто решил, что нужен тренинг в компании?
  2. Что этот человек (или я сам, сама) хочет изменить, что получить по окончании тренинга?
  3. Кто поддерживает идею проведения именно тренинга (будущие участники и/или только настоящее руководство, причём, возможно, в единственном числе) и, собственно, в связи с чем поддерживает?
  4. Решается ли эта задача/проблема тренингом или же есть иные, более эффективные пути решения? И тут хорошо бы аргументировать, выявить сильные и уязвимые стороны данной позиции, а потому, может быть, понадобиться собраться и обсудить это дело
  5. С кем есть смысл консультироваться, чтобы подтвердить или опровергнуть полностью или частично мои «далекоидущие» выводы (коллегами, подчинёнными, руководством, специалистами)?

Ну, вот. Как только у меня появляются ответы на эти вопросы, а появятся они возможно не сразу, а через какое-то время, я связываюсь со специалистом и прошу его подтвердить или опровергнуть моё настойчивое желание провести тренинг в компании на заданную тематику. Сама же въедливо буду задавать вопрос: «А из-за чего именно так?»… и внимательно выслушивать ответы, сопоставлять эту информацию с ситуацией, сложившейся в компании, а также целями и задачами компании на данный момент.

А если этот вопрос не риторический, а есть реальная ситуация, когда сложно понять – что нужно, когда и в каком виде, - то есть смысл работать с самой ситуацией, предварительно, конечно, описав её. И помочь можно даже в формате «вопрос - ответ».

Дмитрий Земцов :

    Планируя тренинги для сотрудников Компании, руководитель, как правило сопоставляет цели обучения и опыт проведения обучающих мероприятий, прогнозирует результат. В этот момент в большинстве случаев возникает вопрос, как оценить эффективность отдачи денежных средств вложенных в тренинг. Наиболее часто применяемый метод оценки, это анализ анкет обратно связи заполняемых участниками в конце занятия. Предлагаю эту оценку проводить в комплексе т. к. опытный тренер умеет работать с группой и добиться личной удовлетворённости участников ему не сложно. В то время как практическая применимость полученных навыков и длительность эффекта может желать лучшего. Поэтому если речь идёт о тренинге продаж то алгоритм оценки может включать:

1. Наблюдение в течении времени за контрольной группой из состава участников, до и после тренинга. Для наибольшей информативности можно использовать стандартный чек-лист используемый для оценки работы торгового персонала.

2. Анализ изменение количественных показателей: увеличение активной клиентской базы, прирост объёмов продаж, снижение просроченной дебиторской задолженности.

Грамотный тренер поможет Вам выбрать правильные критерии исходя из поставленных перед тренингом задач.  

Иван Егорьев (менеджер по продажам) : Хочу пройти одну из программ обучения, посоветуйте как мне выбрать тренера?

Дмитрий Земцов :

Как говорят сколько людей, столько и мнений, как не бывает одинаковых людей так и соответственно не бывает одинаковых тренеров. Есть несколько способов ,которые я хотел бы вам предложить, принцип «сарафанного радио», это положительные отзывы и рекомендации знакомых вам людей, конечно же просторы интернета , для чего можно воспользоваться поисковой системой. Следует обратить внимание на опыт работы тренера, насколько он продолжителен или наоборот мал. Оцените стиль работы тренера, нравится он вам или нет, для примера можно задать элементарный вопрос «Преподаете управление продажами ? А продайте мне ,что нибудь», если вам такой стиль по душе, то соответственно будет отсутствие дискомфорта при обучении. Немаловажным фактором являются регалии тренера :образование (одно,несколько,психологическое,экономическое и т.д.), личные достижения (проведение каких семинаров, тренингов), собственные программы или отсутствие таковых

Василий Морозов (менеджер по персоналу) : Какие виды развития персонала кроме тренинга вы осуществляете?

Дмитрий Земцов:

Помимо тренингов, занимаемся Организационным консультированием.

К примеру: В какую либо организацию приглашается сторонний специалист, который анализирует деятельность компании и дает руководству рекомендации относительно дальнейшего развития. Поэтапно можно охарактеризовать так :анализ-разработка изменений-внедрение изменений-контроль. По прошествии проявляется полная картина проблемных мест организации, получаем прогноз развития, разрабатываем стратегию  дальнейшей работы и двигаемся дальше. Так же не так давно в нашей стране появилась еще одна эффективная форма обучения – Коучинг. Коуч ,как правило руководитель со стажем, не дает конкретных советов по развитию бизнеса, а за счет правильного индивидуального консультирования руководителей компании, подводит их к тому ,что они сами находят проблемы и пути их разрешения .

Светлана: От партнёров узнала, что Ваша компания качественно и добросовестно проводит аудит и оптимизацию работы сбытовых отделов. Как собственника бизнеса меня волнует вопрос не разглашения коммерческой информации полученной от нас? Ведь одновременно как я поняла Вы работаете с несколькими компаниями, среди которых могут быть и мои конкуренты.

Дмитрий Земцов: 

У профессиональных консультантов также как и врачей есть профессиональная этика и если её не придерживаться, то можно легко и быстро вылететь с рынка консультативных услуг. Обычно мы не работаем одновременно с организациями, конкурирующими между собой на рынке. Исключения составляют случаи, когда сам заказчик даёт такое разрешение. Поверьте, такие случаи бывают достаточно часто. Я связываю это в первую очередь с высокой репутацией нашей компании в части сохранности, полученной от заказчика, в процессе консалтинга информации.

Задать вопрос экспертам